Veelgebruikte interventies in samenwerking zonder duurzame impact

In dit artikel deel ik een paragraaf uit het eerste hoofdstuk van mijn boek Competente Mensen, Incompetente Teams die ingaat op veel gebruikte interventies die op zichzelf helemaal niet verkeerd zijn, maar weinig effect hebben op de kwaliteit van de samenwerking en het gezamenlijke resultaat. Het zijn interventies die gedrag in het systeem persoonlijk maken -koppelen aan individuele kenmerken. Ons gedrag in de context van een taaksysteem wordt in sterke mate door het systeem beïnvloedt. Als je interventies doet die de oorzaak van gedrag leggen de persoon of het individu, blijft de dynamiek buiten beeld en zoek je de oplossing in het verkeerde domein. Dat merk je omdat je interventie weinig effect heeft op de lange termijn voor de effectiviteit van het systeem als geheel.

Veelvoorkomende interventies met een averechts effect
Wanneer je begrijpt hoe het gedrag van een individu in een taaksysteem beïnvloed wordt door de context waarin deze zich bevindt, dan heeft dat consequenties voor jouw interventies. In veel organisaties gaat geld en tijd naar individuele interventies (die gedrag dus persoonlijk maken), terwijl het doel is om het taaksysteem als geheel te helpen ontwikkelen. Dat is zonde van de investering, want het heeft op de lange termijn niet het beoogde effect. 
Overigens zegt dit niets over de kwaliteit van de interventies zelf, alleen sluit de focus niet aan bij het doel van de interventie. Ik noem een aantal veelvoorkomende voorbeelden. 

Persoonlijke beoordelingsgesprekken, individuele coaching en ontwikkelassessments
Persoonlijke gesprekken op de werkvloer zijn waardevol en persoonlijke ontwikkeling is essentieel. Coaching kan een individu ontzettend veel opleveren. Een ontwikkelassessment geeft een ‘geobjectiveerd’ beeld de potentie van een individu. Deze interventies kunnen zeer betekenisvol zijn, maar de impact betreft vooral het individu. Ze leggen de verantwoordelijkheid en de regie voor gedrag en competenties bij hem neer. Het zijn persoonlijke interventies. 
Als een functie vooral individueel uitgevoerd wordt, kun je zeggen dat dit terecht en passend is. Maar als er samengewerkt wordt in een context, is het van grote meerwaarde wanneer de interactiepatronen en onderstroom uit de context binnen deze interventies een nadrukkelijker plaats krijgen. 

Marianne wil een coachtraject, omdat ze wil leren meer ruimte te nemen in het contact met haar collega’s. Ze heeft van haar leidinggevende te horen gekregen dat ze te stil is in vergaderingen. Ze neemt te weinig initiatief en wacht te lang af totdat anderen iets zeggen. Ze is niet zichtbaar genoeg en van haar wordt verwacht dat ze assertiever wordt. 

Marianne is representatief voor vele coachtrajecten. Waardevolle trajecten waar het individu veel aan kan hebben. Vaak leert het individu veel over zijn eigen gedrag. Maar eenmaal terug in de context van het team vervalt de gecoachte gemakkelijk terug in oud gedrag. Marianne probeert wat vaker het woord te nemen, maar significant verandert er niet veel. Zij heeft wel geleerd over haar eigen gedrag, maar het team als geheel niet, en ondersteunt dan ook geen nieuw gedrag van het individuele lid. Onbewust zal ze steeds uitgenodigd worden in haar oude – stille – rol; bijvoorbeeld omdat er geen ruimte gemaakt wordt. 

Herkenbaar? Het ‘ligt’ ook niet alleen aan haar. Ze is individueel niet bij machte het grote verschil te maken. De meesten van ons zijn dat niet. Ons gedrag wordt beïnvloed door patronen in de context: het team en de organisatie. 

Erik wordt gevraagd een ontwikkelassessment te doorlopen. Er is al enige tijd gerommel in zijn team, en er zijn vraagtekens ontstaan bij zijn functioneren als leidinggevende. Er zijn meerdere teams waarin het rommelt. Ook die leidinggevenden zijn gevraagd een ontwikkelassessment te doen. 

Stel dat de directe context – bijvoorbeeld het team waarin Marianne werkt of de organisatie waarin Erik werkt – zou worden meegenomen in de aanpak. Stel dat verkend zou worden wat de dynamiek in deze grotere context is en wat het effect is van deze dynamieken op de leden, de sfeer en de resultaten. 
Wanneer de context meegenomen wordt om meer zicht op het gedrag van het individu te krijgen, wordt duidelijker welke interventies nodig zijn om het team als geheel te helpen meer resultaat te halen. Hier alleen een Erik of een Marianne op aanspreken heeft meestal te weinig effect. Hoewel Erik uit een ontwikkelassessment waardevolle conclusies of ontwikkelvragen kan halen, wordt het rendement van de interventie vele malen groter als het gehele team inzicht krijgt in de patronen (rondom leiderschap bijvoorbeeld) die zorgen voor gerommel in het team. 

Feedbacktrainingen
Er worden in organisaties veel feedbacktrainingen gegeven. Veel gedoe in de samenwerking in teams wordt aangevlogen middels een vaardigheidstraining van de teamleden op het gebied van feedback. Feedback- en communicatieskills zijn ook echt nodig. Het idee dat transparante communicatie meer focus op de resultaten brengt, is terecht. In mijn eerste jaren als trainer heb ik genoeg feedbacktrainingen gegeven. Mooie dagen, vaak met een acteur erbij. Enthousiaste en bevlogen deelnemers die na de training vol goede intenties de organisatie weer ingingen. Als ik dan een paar weken na de training in gesprek met de opdrachtgever de effecten van de training verkende, bleek er vaak bar weinig van de intenties te zijn waargemaakt. Het rendement van de investering was minimaal tot nihil. Hier en daar had men dapper geprobeerd invloed uit te oefenen op collega’s of processen door feedback te geven, maar na een poosje was er eigenlijk weinig meer zichtbaar van de investering in de feedbacktraining. Frustrerend vond ik dat. Als trainer kan je aan jezelf en je eigen effectiviteit gaan twijfelen. De deelnemers leken de materie écht begrepen te hebben …

Als trainer kan je zomaar aan jezelf en je eigen effectiviteit gaan twijfelen. De deelnemers leken de materie écht begrepen te hebben …

Waarom werkt het niet? Hiervoor zijn twee belangrijke redenen aan te wijzen. De eerste reden heeft te maken met de focus van een feedbacktraining: de deelnemers de techniek bij brengen. Kennis van de techniek is niet het antwoord op het fenomeen dat er in organisaties vooral over elkaar gepraat wordt en niet direct met elkaar. Als de individuele leden weten hoe het moet, wil het helaas nog niet zeggen dat ze deze kennis ook gaan toepassen. Niet dat de techniek van een goede feedbackboodschap niet van belang is. Integendeel. De techniek van een effectieve feedbackboodschap is zeer waardevol. Maar óf een team feedback gaat geven en ontvangen, is niet eenzijdig afhankelijk van het feit of de individuele deelnemers de techniek beheersen. Er zijn andere krachten aan het werk. 
Je kan feedback geven zien als een competentie die het systeem (team, afdeling, groep) als geheel onder de knie moet krijgen. En een systeem leert anders – veel langzamer – dan een individu op zich. 
De tweede reden dat mensen hun individuele skills in feedbacktechniek in het gunstigste geval een paar keer proberen voordat ze het ‘vergeten’, is dat het systeem als totaal nog onvoldoende bodem of basis biedt om deze skills ook te kunnen dragen. Het geven en ontvangen van feedback is voor een taaksysteem een gevorderde vaardigheid. Het vraagt basis communicatiecompetenties op systeemniveau waarin de leden zo leren communiceren met elkaar, dat elke individuele inbreng functioneel gebracht en gehoord wordt. Dat is de eerste stap naar veilig samenwerken. Het geven van feedback aan elkaar verdiept deze veiligheid, maar is niet de basis. 
‘Het geven en ontvangen van feedback is voor een taaksysteem een gevorderde vaardigheid’

Persoonlijkheidsprofielen en kleurentests
Persoonlijkheidsprofielen worden in de praktijk veel gebruikt in teams en andere samenwerkingsvormen. Het idee is dat men samenwerking kan stimuleren als de leden van zichzelf en van elkaar weten welk type ze zijn en als ze hun communicatie daarop kunnen aanpassen. De verschillende tests zijn veelal gebaseerd op Jungiaanse psychologie en de basispremisse is dat ons gedrag bepaald wordt door onze persoonlijkheid; de precieze combinatie van onze nature(genetische opmaak) en onze nurture (opvoeding en socialisatie). Ze maken gedrag van het individu in de context van het taaksysteem persoonlijk.
‘In een context waarin het niet gebruikelijk is uitbundig te reageren, zal ook een extraverte persoonlijkheid zich inhouden.’ 
Vanuit het systeemperspectief is de inzet van deze tests en bijhorende sessies weinig zinvol als het erom gaat de teameffectiviteit te vergroten. Het uitgangspunt dat ons gedrag wordt bepaald door onze persoonlijkheid schiet in een groep tekort. Het is immers de groep die een grote invloed heeft op welk gedrag we wél en welk gedrag we níét laten zien. Het zijn niet de eigenschappen van de individuele leden op zich die succes brengen, het is de interactie tussen de leden en de competenties daarin voor het taaksysteem als totaal dat het fundament voor succes legt.
Uiteraard zijn deze profielen wel een mooie ingang om met elkaar een totaal ander gesprek te hebben dan over de inhoud van het werk. Ze geven aanleiding tot een verdiepend gesprek met meer verbinding. Maar het effect van verbinding met elkaar is meestal van korte duur: op persoonlijk niveau zijn de tests informatief. Op collectief niveau heeft een persoonlijk profiel weinig invloed. Alleen weten van elkaar welk profiel je hebt, zegt weinig over wat in het team op gedragsniveau of collectief overtuigingsniveau speelt. 

Google deed in 2012 onderzoek in 180 eigen teams naar de voorwaarden voor optimaal functionerende teams: Project Aristotle. Aanleiding was het fenomeen dat teams met zeer kundige professionals die met zorg bij elkaar gebracht waren om een divers en professioneel team te vormen, regelmatig niet tot gedegen teamresultaten kwamen. Een van de belangrijkste bevindingen was dat het niet zozeer uitmaakte wíé er in het team deelnam. Wat een groot verschil maakte was hóé het team als geheel met elkaar gewend was om te gaan. 

‘No matter how researchers arranged the data, though, it was almost impossible to find patterns – or any evidence that the composition of a team made any difference. ‘‘We looked at 180 teams from all over the company,’’ Dubey said. ‘‘We had lots of data, but there was nothing showing that a mix of specific personality types or skills or backgrounds made any difference. The ‘who’ part of the equation didn’t seem to matter.’’ (What Google learned from its quest to build a perfect team, New York Times, 25 februari 2016)’

Daarnaast was ook de leidinggevende een belangrijke factor in het faciliteren van team excellence. Op interactieniveau waren er enkele interessante overeenkomsten bij de best presterende teams: 
– De leden van optimaal presterende teams spreken zich uit en durven hierin spanning op te zoeken. Ook afwijkende inbreng wordt gehoord.
– Er is ruimte en respect voor elkaars emoties. Er wordt niet honend, grappend of bagatelliserend omgegaan met gevoelens die worden ingebracht.
– Gelijkwaardige en evenredige inbreng van alle teamleden.
– De leidinggevende laat voorbeeldgedrag zien. 
Tot zover deze paragraaf uit het eerste deel, eerste hoofdstuk. 

Nieuwsgierig geworden naar wat wél werkt? Als je het boek wil bestellen dan kun je een exemplaar reserveren door deze link te gebruiken: https://managementboek.nl/boek/9789024435265/competente-mensen-incompetente-teams-jobbeke-de-jong?affiliate=7473
In het boek ontvang je via een specifieke link toegang tot exclusief (extra) bonusmateriaal, direct toepasbaar voor de praktijk.
Bestel jij het boek vóór 17 mei dan ontvang je een exclusieve individuele groeisessie van 45minuten waarin ik samen met jou kijk naar jouw specifieke werkcontext en welke kansen je daarin kunt benutten om met maximale impact te interveniëren in samenwerking.
Hoe gaat dit in zijn werk: 
1.     Reserveer het boek via bovenstaande link
2.     Stuur mij de factuur als bewijs van de reservering
3.     Wij plannen met jou je exclusieve groeisessie in

Ik ben ontzettend benieuwd naar jullie ervaringen en reviews van het boek! 
Voor nu veel interventieplezier, 
Jobbeke de Jong 
PS. Wil jij meteen aan de slag en zicht krijgen op hoe je de ineffectieve dynamiek in een team helpt doorbreken? In onze masterclasses Benoem de Onderstroom krijg je in een uur concrete inzichten en handvatten om in de praktijk te interveniëren met impact. Nieuwsgierig en leergierig? Meld je hier aan voor de masterclass