De onzin van Feedbacktrainingen
(En de zin vanuit systeemdynamisch perspectief)
Veel organisaties streven naar een cultuur van transparantie zonder roddel of achterklap. Wel een klimaat waarin heikele issues aan de kaak gesteld worden, waar we elkaar uitnodigen om eerlijk te zeggen wat speelt. Ten dienste van de kwaliteit van het resultaat. Feedbacktrainingen spelen een prominente rol hierin. Ze leveren echter veelal niet het duurzame resultaat op waarop gehoopt wordt. Zonder inzicht in systeemdynamische principes hebben ze geen duurzaam effect.
Ze worden bij de vleet gegeven: feedbacktrainingen. Een training vol technieken, inzicht in communicatie, de 4 G’s, of Geweldloos Communiceren van Rosenberg, inzicht in jezelf en je eigen neigingen in de interactie met anderen. Heerlijke materie!
En nódig ook als basis om elkaar waardevolle informatie te geven rondom taak uitoefening. Ik houd van feedback. Ik houd van de teams waarin openheid en transparantie bestaan omdat de leden elkaar feedback geven. In mijn eerste jaren als trainer heb ik genoeg feedback trainingen gegeven. Mooie dagen, vaak met acteur erbij. Enthousiaste en bevlogen deelnemers die na de training vol goede intenties de organisatie weer ingingen.
Als ik dan een paar weken na de training in gesprek met de opdrachtgever de effecten van de training verkende, dan bleek er vaak bar weinig van de intenties te zijn waargemaakt. Hier en daar had men dapper geprobeerd invloed uit te oefenen op collega’s of processen door feedback te geven, maar na een poosje was er eigenlijk weinig meer zichtbaar van de investering in de feedback training. Frustrerend vond ik dat.
Herkenbaar?
Had ik maar geweten dat….
Wat ik nog niet wist is dat dit vooraf prima te voorspellen was geweest. Ik kende het systeemdenken en de systeemontwikkelfases als perspectief nog onvoldoende. Als je dat niet integreert in hoe je naar organisatie en teamsystemen kijkt, dan mis je twee essentiële uitgangspunten:
1) Óf een team feedback gaat geven en ontvangen is niet eenzijdig afhankelijk van het beheersen van de techniek door de individuele deelnemers. Met andere woorden; de wortel van het probleem is niet dat de leden niet zouden weten hoe ze feedback moeten geven.
2) De vaardigheid van het geven en ontvangen van feedback behoort bij een ontwikkelingsfase waar de meeste organisaties en teams -nog- niet inzitten.
Uitgangspunt 1
De benodigde ingrediënten van een goede feedbackboodschap zijn waardevol. De techniek van het geven van deze boodschap is op zichzelf niet heel ingewikkeld. Maar kennis van techniek is niet het antwoord op het fenomeen dat er in organisaties vooral over elkaar gepraat wordt en niet direct met elkaar. Als de individuele leden weten hoe, wil het helaas niet zeggen dat ze deze kennis ook gaan toepassen.
Ook hier geldt; het geheel gedraagt zich anders dan de individuele leden van het systeem. Je kan feedback geven zien als een competentie die het systeem (team, afdeling, groep) als geheel onder de knie moet krijgen. En een systeem leert anders -vaak langzamer- dan een individu op zich.
Uitgangspunt 2
Dit uitgangspunt ligt ten grondslag aan uitgangspunt 1. De reden dat mensen hun individuele skills in feedbacktechniek in het gunstigste geval een paar keer proberen voordat ze het ‘vergeten’, is dat het systeem als totaal nog onvoldoende bodem of basis biedt om deze skills ook te kunnen dragen. Ze krijgen niet de response die uitnodigt tot het blijven geven van feedback.
Vergelijk het met een baby die je wil leren fietsen; ooit zal de baby dit kunnen, maar er zijn andere vaardigheden eerst nodig voordat fietsen mogelijk is. Zoals kunnen staan.
Pratend over systemen met meerdere leden zijn deze vaardigheden niet zozeer individueel nodig, maar als collectief. Voordat feedback in teams de norm kan zijn, moet het team eerst leren basis te bouwen met elkaar door het eerste level in veiligheid te bewerkstelligen met elkaar. Feedback geven is een verdieping van deze veiligheid, maar niet de basis. Zonder gedegen basis, kan de ‘feedback skill’ dus niet behouden blijven in het systeem.