Systeemdenken
en systemisch werken

Organisatie en teams hebben een doel. Het systeemdenken onderzoekt hoe de keten van interactiepatronen dit doel ondersteunen of juist saboteren. Dit laatste gebeurt namelijk onbewust vaak. Alle energie in het systeem die besteed wordt aan ‘gedoe’ is niet beschikbaar voor het doel van het systeem; het resultaat.
Het Systeemdenken kijkt naar de effecten van de interactie tussen de delen van het gehele systeem. En het systeem heeft een intrinsieke drive tot ontwikkeling. Tegelijkertijd zijn er altijd stabiliserende krachten. Voor de praktijk betekent dit dat er interactiepatronen zijn die de ontwikkeling van het systeem faciliteren, én dat er patronen zijn die de ontwikkeling juist doen stagneren.

Meerdere systemen

Wij leven en werken voortdurend in systemen: bouwwerken van intermenselijke machtsverhoudingen, relaties, aannames en gedragscodes. Het individu is een systeem op zich; een team of groep is er een; organisaties, de maatschappij, en zo voort. Systemen hebben elk een grens: er zijn mensen lid van het systeem, en mensen die erbuiten staan. Wie erbij hoort, kent de regels; zowel bewust als onbewust.

Systemen overlappen elkaar ook continu: een docent werkt in het systeem van de schoolklas, terwijl in de lerarenkamer een ander systeem geldt. De meeste mensen leren daar als kind al feilloos tussen laveren.

Resultaatgerichte systemen

Juist bij professionele systemen zoals teams en organisaties geldt dat ze gericht zijn op een resultaat: een product verkopen, gezondheidszorg verlenen, een bedrijf runnen. Dit zijn ‘resultaatgerichte’ systemen, en het ideaal is dat alle energie in het systeem beschikbaar is voor dat resultaat.

De methodes van Tachles hebben als doel de energie in het systeem (weer) zo veel mogelijk in dienst te stellen van het beoogde resultaat. Het ‘gedoe’ dat we zien in veel professionele groepen ‘vreet’ energie. Maar hoe komt het zo?

Ongeschreven regels

Elk systeem kent zijn eigen gedragscode. Elk systeem heeft grenzen: binnen die grenzen gelden de expliciete en impliciete codes die het gedrag voorschrijven. De ongeschreven regels in een systeem bepalen de diverse functies van verschillende soorten gedrag.

Ons gedrag heeft altijd een functie

In een volledig resultaatgericht team zou je alleen maar gedrag zien waarvan de functie strookt met het resultaat. Dat is fijn werken…! Veel ‘gedoe’ in een team leidt echter tot gedrag dat niet functioneel is. Maar… dat gedrag kan wel een functie hebben vanwege de ongeschreven regels van het systeem!

Niemand is doelbewust destructief

Ons gedrag heeft namelijk altijd ergens een functie, ook al ligt die functie niet in lijn met het resultaat. Roddels hebben een functie; halve waarheden vertellen heeft een functie. Vleien, domineren, negeren, verwarren: het heeft allemaal een functie. Niemand wil met zijn gedrag alleen maar destructief zijn.

Voorbij oorzaak-gevolg-denken…

Die manier van kijken is niet vanzelfsprekend. Bij gedrag van anderen dat we als negatief ervaren, hebben we sterk de neiging om enkel die ander erop aan te spreken. Negeert Jan Petra; dan moet Jan daarmee stoppen. Zit Piet ziek thuis? Dan moet Piet in therapie. De vierde manager in vier jaar? Dan moeten we nóg betere mensen aannemen… Zelfs ingewikkeldere conflicten bekijken we tóch vaak als een kwestie van oorzaak en gevolg.

…naar echt ander gedrag.

Wanneer we beseffen dat gedrag altijd een functie heeft, hoe negatief het ook door anderen ervaren wordt, houden we op te denken in termen van oorzaak-gevolg, en van ‘de schuldige aanwijzen’. Negeert Jan Petra voortdurend, dan kijken wij niet alleen: wat is de rol van hen beiden hierin, maar vragen ook: hoe maakt het team dit negeren mogelijk en functioneel? Heeft een positie een hoog verloop (“de vierde manager in vier jaar.”) dan kijken wij: waarom lijkt deze plek voor meerdere mensen slecht vol te houden?

Zo komen we achter de ongeschreven regels van het systeem. Zo ontdekken we de diepere logica achter schijnbaar willekeurig gedrag. Deelnemers leren ervoor zorg dragen dat zulk gedrag niet langer nodig blijft; leren bouwen aan andere ongeschreven regels, en aan nieuw, functioneel, resultaatgericht gedrag.

Systemisch werken

De woorden ‘systemisch’ en ‘systeem’ worden in de praktijk veel door elkaar gebruikt. De precieze grens is ook lastig te leggen, omdat beide naar het systeem als geheel kijken.

Het systemisch werken is vooral bekend van het opstellingenwerk (zie Wikipedia). De focus ligt bij systemisch werken meer bij de onzichtbare principes die invloed hebben op het gedrag binnen het systeem. Systeemdenken onderzoekt in eerste plaats de zichtbare interactiepatronen in de ‘hier en nu’.  Tachles hanteert beide perspectieven in het onderzoeken van organisatie en teamvraagstukken.